Нынешние проблемы с принятием решений являются более сложными, чем это было в прошлом, что вызывает необходимость в поддержке принятия решений. Большинство ситуаций принятия решений в реальном мире подчиняются ограниченной рациональности, в соответствии с которой техническая и экономическая оценка всех альтернатив решений (отраслей) ограничивается учетом доминирующих субъективных ограничений. Раннее определение СППР представляло его как систему, предназначенную для поддержки лиц, принимающих решения, в полуструктурированных задачах, которые не могли быть полностью поддержаны алгоритмами. СППР планировалось сделать вспомогательным оборудованием для менеджеров, чтобы расширить их возможности, но не заменить их. Системы поддержки принятия решений могли бы предоставить средства для дополнения лицам, принимающих решения, путем количественной поддержки управленческих решений, которые в противном случае могли бы основываться на личной интуиции и опыте. В дополнение к традиционным характеристикам СППР (т. е. ориентация на данные и модели, интерактивность) потребуется включение интеллектуальной базы знаний для количественной оценки воздействия как технических (жестких), так и субъективных (мягких) ограничений.
На самом деле, в настоящее время процесс принятия решений является более сложным, чем это было в прошлом, по двум основным причинам. Во-первых, развитие технологий и коммуникационных систем создало большее число возможных альтернативных решений, из которых лицо, принимающее решения, может выбирать. Во-вторых, повышенный уровень структурной сложности современных проблем может привести к последовательной реакции увеличения затрат в случае возникновения ошибки.
В целом, управленческие решения принимаются на основе человеческого суждения, которое включает дедуктивные рассуждения, подкрепленные опытом, информацией и знаниями. Чтобы компенсировать влияние человеческой ошибки, процесс принятия решений может быть частично дополнен автоматизацией с помощью компьютера. Конечная система не может быть полностью автоматизирована, если не будет обеспечена идеально обработанной информацией и оптимальной моделью
СППР используется для моделирования человеческих рассуждений и процесса принятия решений; оба они способны воспринимать факты от пользователей, обрабатывать эти факты и предлагать решения, которые близки к решениям, представленным экспертами-людьми. СППР может значительно помочь в оценке различных решений по техническому обслуживанию, чтобы систематически и прозрачно выбирать наиболее надежные и экономически эффективные решения.
Растущий уровень развития системы поддержки принятия решений в организациях за последние десятилетия является убедительным доказательством того, что СППР является жизнеспособным и хорошо принятым инструментом управления.
За последние пятьдесят с лишним лет область информационных систем (ИС) претерпела значительный рост. Каждое расширение опиралось на своих предшественников и дополняло их в процессе.
До 1965 года создание крупномасштабной информационной системы было чрезвычайно дорогостоящим делом. Примерно в это же время создание IBM System 360 и других более мощных процессорных систем сделало более практичным и экономически эффективным создание систем управленческой информации (MIS) в крупных корпорациях. Предварительно определенные отчеты (например, отчеты о бюджете, совокупных затратах и результатах), выводимые из MIS, ориентированы на данные и ограничивают лиц, принимающих решения, в сборе необходимой информации для принятия решений, но не обеспечивают основу для моделирования проблем принятия решений. На этом этапе было признано, что технологическая поддержка принятия решений должна способствовать специальному (специфичному для конкретной проблемы) восстановлению данных и управленческому контролю над манипуляциями с моделью. Лица, принимающие решения, не хотели быть запертыми в системах, которые они не могли контролировать.
В конце 1960-х годов стали практичными модели, ориентированные на СППР или системы принятия управленческих решений. Питер Кин и Чарльз Стабелл, изложили концепцию поддержки принятия решений, которая была извлечена из теоретических исследований процесса принятия организационных решений в конце 1950-х и начале 1960-х годов и технической работы над интерактивными компьютерными системами, которая в основном была проведена в 1960-х годах.
В 1961 году Майкл С. Скотт Мортон опубликовал книгу «Системы принятия управленческих решений: компьютерная поддержка принятия решений». Позже, в 1968-1969 годах, он изучал влияние компьютеров и аналитических моделей на принятие важных решений. Его исследования сыграли «ключевую роль в запуске движения СППР».
В 1980 году Стивен Альтер опубликовал важную книгу под названием «Системы поддержки принятия решений: текущая практика и продолжающиеся проблемы». Его исследование основало структуру для определения СППР управления.
Бончек и другие создал теорию, основанную на СППР, основанной на знаниях. Их исследование показало, как технологии искусственного интеллекта и экспертных систем применимы к разработке СППР. Они также представили четыре основных «аспекта» или компонента всех СППР, это:
В начале 1990-х годов программное обеспечение для бизнес-аналитики, хранения данных и онлайн-аналитической обработки (OLAP) начало расширять возможности DSS. Примерно в 1997 году хранилище данных стало краеугольным камнем интегрированной среды знаний, которая обеспечивала более высокий уровень обмена информацией, способствуя более быстрому и эффективному принятию решений.
За последние два десятилетия системы поддержки принятия решений стали объектом заметного внимания ученых. По данным Google Scholar (октябрь 2007 года), этот показатель увеличился с менее чем трех публикаций в неделю в 1980 году до более чем 20 публикаций в день двадцать пять лет спустя. Интернет и сеть также ускорили развитие поддержки принятия решений и предоставили новый способ сбора и документирования знаний в этой области исследований.
Определение стандартных характеристик СППР нецелесообразно, но основные характеристики, которые отличают СППР от других ранее созданных систем, могут быть обобщены из Тюрбана и Аронсонаса следующим образом:
Лемасс подчеркивает, что СППР должна повышать как эффективность, так и результативность принятия решений. Эффективность – это степень достижения определенных целей, в то время как эффективность – это показатель использования ресурсов для достижения целей. Эффективность и результативность СППР можно измерить по ее способности предоставлять лицам, принимающим решения, возможность:
Традиционно решение определяется как выбор: выбор курса действий, выбор стратегии действий, выбор, ведущий к определенной желаемой цели. Можно четко понять, что принятие решений как неслучайная деятельность, заключающаяся в выборе одного курса действий среди множества стратегий, и СППР является преобладающей системой, которая может облегчить этот процесс
Саймон заявил, что процесс принятия решения включает в себя три основных этапа: интеллект, проектирование и выбор. Тюрбан описал, как для решения исходной проблемы также требуется реализация, а также «бумажное» решение в качестве четвертого этапа.
Этап разведки, или выявление проблемы, включает в себя осознание того, что существуют несоответствия между текущим состоянием ситуации и желаемыми обстоятельствами. На этом уровне лицо, принимающее решения, пытается диагностировать проблемы, которые необходимо решить, и/или возможности, которые необходимо отслеживать.
На этапе проектирования лицо, принимающее решения, пытается генерировать альтернативы и анализирует варианты, чтобы предоставить знания об их соответствующих последствиях. На этом этапе лицо, принимающее решение, может обнаружить, что требуются дополнительные знания. Это приводит к возвращению на стадию разведки, чтобы прояснить проблемы, прежде чем продолжить проектную деятельность.
На этапе выбора лицо, принимающее решение, выбирает одну из предложенных альтернатив, которые были изучены на этапе проектирования. Результат зависит от характера контекста принятия решения и собственных черт и особенностей лица, принимающего решение. Может случиться так, что ни одна из альтернатив не удовлетворяет (возврат к фазе проектирования), что несколько конкурирующих альтернатив набирают высокие баллы или что состояние контекста резко изменилось после анализа альтернатив (возврат к фазе анализа). Однако для реализации необходимо выбрать один вариант.
Четвертый и последний шаг – это реализация. Этот этап включает в себя набор выбранных решений, которые должны быть одобрены заинтересованными сторонами и со временем внедрены в действие. Это требует тщательного планирования и чуткого отношения к тем, кто участвует в процессе и/или к тем, кого он затрагивает. Затем необходимо отслеживать решение, чтобы гарантировать, что проблема была устранена. Если проблема устранена, то процедура принятия решения завершена. Как правило, результатом успешной реализации является решение реальной проблемы, в то время как любая неудача приводит к возврату к предыдущей фазе процесса.
В этой статье рассматривается определение системы поддержки принятия решений, ее идеальные характеристики и история ее создания.
Источник: Decision Support Systems